Ein erfahrener Agenturkritiker sieht in der Neuerfindung von Huge Versprechen – und neue Herausforderungen

Das neue Buch des Beraters Michael Farmer findet viel Gefallen an der Überarbeitung des IPG-Shops, aber die Endergebnisse werden noch getestet.

Michael Farmer hat sich den Ruf erarbeitet, Agenturen zur Verantwortung zu ziehen. In seinem viel gelesenen „Madison Avenue Manslaughter“ aus dem Jahr 2015 analysiert der erfahrene Berater, wie moderne Geschäftsrealitäten und Skandale mit einer Branche kollidieren, die immer noch an einem verblassten „Mad Men“-Mythos festhält. In jüngerer Zeit hat Farmer den Blick seiner Kritiker in eine andere Richtung gelenkt: auf eine Agenturüberholung, die er für ihren unkonventionellen Ansatz in Bezug auf Produktisierung, Preisgestaltung und Arbeitsumfang bewundert, auch wenn die Auswirkungen der Strategie auf das Endergebnis noch nicht nachgewiesen sind.

„Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business“, veröffentlicht im Juli von LID Publishing, verfolgt die Turnaround-Pläne von Huge der Interpublic Group, einem digitalen Fachgeschäft, das sich während des Dotcom-Booms einen Namen gemacht hat. Mit der Expansion von Huge wuchsen auch sein Dienstleistungsangebot und seine physische Präsenz und umfassten schließlich 12 Niederlassungen rund um den Globus. IPG erwarb die Agentur im Jahr 2008, um sein digitales Know-how zu stärken. Aber das Wachstum ließ nach, Huges Vision trübte sich und seine ausgefallene Anziehungskraft und sein Identitätsgefühl ließen nach – eine vertraute Agenturerzählung.

Da kommt Mat Baxter ins Spiel, der 2021 zum CEO von Huge ernannt wurde, um der Marke einen Energieschub zu verleihen, nachdem er zuvor bei der Wiederbelebung der Mediengruppe Initiative von IPG mitgeholfen hatte. Baxter, ein Australier, dessen Medienhintergrund ihn von früheren Huge-Führungskräften unterschied, war der fünfte CEO der Agentur in vier Jahren und übernahm mitten in der Pandemie die Führung.

In „Makeover“ fungiert Farmer als Fliege an der Wand, während Baxters Pläne mit Hilfe des in London ansässigen Beratungsunternehmens The Business Model Company (TBMC) in die Tat umgesetzt werden. Farmer, der seine Arbeit bei Huge unterbrach, um seine Reportermütze aufzusetzen, wurde von Baxter eingeladen, die Höhen und Tiefen dieser Reise mitzuerleben, einschließlich des Übergangs zur Einrichtung von Büros zu Co-Working- und Erlebnisräumen und der Annahme eines produktiven Festpreises Herangehensweise an den Kundenservice, den Farmer als „radikal“ bezeichnete.

Die Glücksspiele von Huge haben bisher nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht. Adweek berichtete, dass das Unternehmen in diesem Sommer eine Reihe von Entlassungen und eine Umstrukturierung der Geschäftsführung durchlief und von der Muttergesellschaft IPG als schwacher Performer bezeichnet wurde, inmitten größerer Probleme bei der Anzeigengruppe, die hinter der Konkurrenz zurückgeblieben ist.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Klarheit und Kürze bearbeitet.

MICHAEL FARMER : Wenn Sie an „Manslaughter“ denken, handelt es sich um einen 250-seitigen Beratungsbericht über die Branche, der aus all meinen Erfahrungen entstanden ist. Es war meine Idee, ich habe den Inhalt kontrolliert. Baxter ist seit 30 Jahren der erste CEO, dem ich begegnet bin, der tatsächlich versteht, was an der Branche ungesund ist.

Ich habe mich immer ein wenig schuldig gefühlt, weil ich in meiner 30-jährigen Beratungserfahrung den CEOs, mit denen ich zusammengearbeitet habe, nicht dabei helfen konnte, an diesen Punkt zu gelangen. Ich würde ihnen immer empfehlen, dass Sie am Anfang nur eines tun müssen: Sie müssen eine Richtlinie festlegen, nach der Sie für jeden Kunden, den Sie betreuen, Ihren Arbeitsumfang auf einheitliche Weise dokumentieren und messen.

BAUER : Ich paraphrasiere, aber er sagte: „Ich hatte das Gefühl, dass du Jiminy Cricket auf meiner Schulter wärst, der mir ins Ohr flüstert, wenn ich vom Weg abgekommen bin.“ Ich hatte tatsächlich das Gefühl, dass ich externen Druck brauchte, um die Arbeit in dem Tempo zu erledigen, in dem sie wahrscheinlich erledigt werden musste.“ Er hatte das Gefühl, dass er angesichts seiner relativen Unerfahrenheit mit Kreativagenturen und der Durchführung eines massiven strukturellen und kulturellen Wandels einen Zeugen brauchte, der ihn ehrlich hielt und ihn auf die Arbeit konzentrierte.

Es hat sein Leben mit IPG sicherlich bis heute nicht einfacher gemacht. Er steckt in der Zwickmühle zwischen der Durchführung einer Transformation, die seiner Meinung nach notwendig war, und der Verpflichtung, seine Zahlen in einer Zeit großer Unsicherheit bekannt zu geben. Alles in allem denke ich, dass der Holdinggesellschaft die Zahlen mehr am Herzen lagen.

Huge hat in der Zeit, seit Sie Ihre Beobachtungen gemacht haben, weitere Entlassungen und eine weitere Umstrukturierung der Geschäftsleitung erlebt. Wie beurteilen Sie die Spannung zwischen Transformation und Realität?

BAUER : Wenn Huge ein Privatunternehmen wäre, würde Baxter als Genie gepriesen werden. Um diese Transformation erfolgreich zu gestalten, muss er seine Kunden dazu bringen, sich mit den CMOs zusammenzusetzen und zu sagen: „Reden wir nicht darüber, wonach Sie suchen. Lassen Sie uns über Ihre Probleme sprechen, dann kann ich Ihnen einen Vorschlag unterbreiten.“ Aber so funktioniert die Branche nicht. Es besteht ein großer Bedarf, alle Kundenleiter neu zu schulen und ein Geschäftsportfolio zu entwickeln, das so groß ist, dass die neuen Dinge die alten überwiegen.

Es wird eine Weile dauern, bis die Anpassungen vorgenommen sind und die Leute ihren Rhythmus für solche Meetings gefunden haben. Wenn es ein privates Unternehmen wäre, würden die Leute sagen: „Es wird ein paar Jahre dauern, das zu klären, aber Sie bringen sie auf den richtigen Kurs.“ Als Teil von IPG reagieren sie sensibler auf die Zahlen als auf die langfristige Entwicklung.

BAUER : Ich würde hoffen, dass die CEOs der Agenturen mitnehmen würden, dass Mat keine Angst davor hatte, seine Führung gegenüber den 12 Büroleitern und allen Abteilungsleitern unmissverständlich durchzusetzen. Was ich bei den CEOs großer Holdinggesellschaften gesehen habe, ist, dass sie Angst haben, dass sie keine wirkliche Macht über ihre Organisation haben.

Agentur-CEOs haben irgendwie das Gefühl, dass ihre Büromitarbeiter wirklich wichtig sind; Sie sind nur dann wichtig, wenn sie sich auf den Weg machen, um neue Kunden zu gewinnen, die die abwandernden Kunden ersetzen. Ich glaube, dass die CEOs von Agenturen sehr unsicher sind, was ihre Macht angeht, sie wollen sie nicht sehr weit treiben und sie wollen nicht in Verlegenheit geraten. Sie betrachten ihre Organisation nicht als etwas, das sie leiten. Sie denken, es läuft von selbst.

BAUER : Eigentlich ist es das nicht. Wenn man alle unterschiedlichen Permutationen des Medientyps, der Mediendetails und der Frage, ob es sich um eine niedrige, durchschnittliche oder hohe kreative Komplexität handelt, durchgeht, dann summiert sich das.

Ich denke, 45 ist mehr, als sie am Ende haben werden. Aber sagen wir mal, wir haben eine Suite von 45 Produkten, während eine aktuelle Agentur am Ende vielleicht einen Arbeitsumfang hat, der mehrere hundert, wenn nicht tausende verschiedene Arten von Leistungen umfasst – weil Kunden alles von TV bis zu Facebook-Posts wollen – das ist es eine ganz außergewöhnliche Vereinfachung.

Wenn Mat sagt, dass wir 45 Produkte haben, die darauf ausgelegt sind, drei generische Client-Leistungsprobleme zu lösen, dann hat er die Kontrolle. Das ist ein ganz anderer Dialog, und für die Kunden ist es schwierig, sich darauf einzulassen. Sie sind es nicht gewohnt, so proaktiv zu sein. Sie sind es gewohnt zu sagen: „Was brauchen Sie?“ Ja, das können wir machen“ und sich dann Gedanken darüber machen, wie hoch die Gebühr sein wird und ob sie genug Leute abdeckt.

BAUER : Es gibt niemanden, der das macht. Ich habe in den letzten 30 Jahren mit jedem zusammengearbeitet und habe noch nie jemanden gekannt, der etwas anderes als den klassischen Arbeitsumfang hatte, bei dem es sich um eine Liste von Arbeitsergebnissen in einem unscharfen Format handelt, die sich ständig ändert.

Was Mat macht, ist absolut 100 % einzigartig. Das ist es, was Berater tun. Sie bekommen ein Gefühl für das Problem des Kunden und bieten dann einen Arbeitsplan an. Die 45 Produkte von Mat sind wirklich unsichtbare Arbeitspläne. Huge gibt ihm einen beschreibenden Namen und einen Preis, aber keine Dauer. Der Preis gilt nicht pro Woche oder pro Tag. Die Kunden-Leads waren alle daran gewöhnt, Dinge in die Länge zu ziehen, weil sie den Kunden Stunden verkaufen konnten. Mat sagt: Nein, wenn Sie ein Festpreisprodukt haben, möchten Sie es so schnell wie möglich fertigen und mit dem Kunden zusammenarbeiten, um Geschwindigkeitshürden zu überwinden. Das ist ein weiterer kultureller Wandel.

BAUER: Die Leute hatten vielleicht ihre privaten Gedanken, aber für einen Außenstehenden wie mich fanden sie normalerweise einen Weg, sie auszudrücken.

Während der dritten Klausurtagung von Baxter kamen einige Zweifel zum Ausdruck. Die Zweifel konzentrierten sich wirklich darauf, wie Huge die Kultur ändern könnte, wenn das Unternehmen in einer Remote-Arbeitssituation ist und die Büroleiter eliminiert hat, was eine sehr praktische Frage ist.

Es wurde auch etwas beschnitten. Ein Teil davon ist zahlenbasiert, ein Teil davon ist, dass es einige Leute gab, die wahrscheinlich entweder nicht an der Zukunft von Huge teilnehmen wollten oder vielleicht nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügten. Hier ist noch etwas: Ich denke, dass Mat alle Hebel in Bewegung setzt, um eine ganze Reihe von KI-Leuten einzustellen, da er keine Stunden, sondern Arbeit verkauft.